近来，万科旗下多个城市的多个楼盘纷纷打出“降价牌”，全民轰动，风头一时无两。作为中国最大住宅供应商，降价不过是一阵烟雾，此举非常高明，作用有三：
1、 向政府示好、做“好孩子”，获取“家长”长期支持；
2、 快速回笼资金，偏向“总成本领先战略”；
3、 意图强势“收编”中小房企，整合市场资源。
解读NO.1向政府示好、做“好孩子”，获取长期支持
地产行业的特殊性决定了这是一个“政策高依赖行业”，中国房地产的市场大势就是由政府掌握、由政策调控。前几年因为部分开发商的“罪行”，已经令政府背上了沉重的舆论包袱，本来已逐步市场化的住房问题几乎演变成了政治问题。故而，从2006年开始，涉及土地、金融、流通等各方面的地产调控政策频出。大批地产企业陷入低谷甚至坠入深渊，就是政策使然。
当过家中老大的人一般都知道：如果不能管好小弟弟们，那就一定要加倍听家长的话，愈加成为兄弟们的学习榜样。好孩子不挨打，还会有糖吃，他们会得到家长的更多照顾、甚至偏爱。
万科成为中国地产行业老大已经多年，作为大哥哥，他深知“老大难当”，顺应民意是小意思，揣度上意才是重中之重。要想长远发展、真正鼓捣成百年企业，必须好好“听话”并积极响应，哪怕是面儿上的也行。在2008年年初这个敏感时期，万科的主动降价已经显现出作为行业老大所应有的表态之举。
解读NO.2快速回笼资金，偏向“总成本领先战略”
A、万科理想——1000亿VS“□%”
判断一个人或者一个企业的未来，势必要了解他的目标与理想。
2004年，万科曾做过一个十年规划，就是从2005年到2014年10年的战略发展目标。当年，万科销售规模73亿元，万科依市场大势与自身能力为根本判断依据，规划到2014年销售规模发展到1000亿，占全国住宅市场的份额从200
3的1％增长到3％。
彼时，万科理想成为行业笑谈，大多嗤之以鼻。是啊，从73亿到1000亿，谁信啊？
2005年万科实现销售收入139.5亿；2005较2004增幅达91%。
2006年万科实现销售收入212亿元；2006较2005增幅达52%。
2008年1月底开始，万科领袖王石已经在各种场合报出了万科上年战绩：“万科2007年的销售总额达到520亿”。2007较2006增幅达145%。
按照如此平均的复合增长率计算，2010年实现1000亿也是稀松平常。但市场的增速与增量太快，使得万科已不满足于既往的战略目标，而且王石有更大野心——实现更大的全国住宅市场占有率。
2006年是主流房地产企业规模化发展的分水岭。2006年5月，国六条出台不久，当大部分房地产企业纷纷保持观望时，唯独万科，在高调表态响应政府号召的同时，更加积极的拿地、开发、销售。在2006年使用了所有的扩张手段：并购、收购项目、合作开发、持续拍地，06年万科新增项目面积1201万平方米，超过其以往各年，并在2006年销售额一举突破200亿，而当年销售额超百亿的房地产上市公司仅有中海、富力、合生创展，且其销售规模与万科有40% -80%的差距。
万科的突飞猛进对于其他几家地产大鳄企业不啻为晴空霹雳，亦如醍醐灌顶，在随后几个月纷纷开始激进的拿地。金地集团斥资百亿获得300多万平方新项目，保利地产仅7月24-31日就斥资72亿买入大量土地，富力地产半年内就购入七块土地超过274万平方，使其项目总储备超过3100万平方，招商地产获得成都5000亩土地一级开发权。而始终“不想掉队”潘石屹则上市成功，融资平台打造完毕。
事实上，有数据显示万科的销售净利润率并不优异，尽管在规模上已绝对领先，富力在2006年的销售与万科相差70多亿，而二者当年的
净利润相当，中海的净利润甚至高出万科2亿。
实力雄厚、奋起直追的竞争对手让万科坐卧不安，竞争态势并不容许万科尽情乐观。
B、万科市场战略偏向“总成本领先战略”
2006年底江南金融研究所特约研究员杜丽虹在《证券市场周刊》上撰文提出，有4成房地产企业超速。根据周转率和利润率两项指标她计算出已经超速的企业有保利地产、首创置业、上海复地等数十家知名企业。接近扩张速度极限的企业是：金地集团、招商地产和万科企业。
万科实际上已经看出市场的真实状况：现有的高房价、高增幅，无论是政府、还是市场都是无法持续、长期接受的，但市场中的中高端刚性需求又是规模庞大的，这恰恰与万科最擅长制造的中端产品极其吻合；与其坚守利润率，不如追求利润量。
(注解:总成本领先战略是指企业以低成本作为重要的竞争手段，企图使自己在成本方面比同行业的其他企业占有优势地位。为了实现低成本，企业应发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，从而降低单位产品的固定成本。此外还要争取做到：以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；使用先进的机械设备，增加产量，提高设备利用率、劳动生产率、产品合格率；强化管理，最大限度地降低和控制成本与管理费用，使企业的总成本低于竞争对手，以创造和赢得竞争优势。美国福特汽车、我国的格兰仕微波炉等企业都曾因成功地实施此战略而赢得强大竞争优势，取得巨大成功。)
总成本领先可以从以下几个方面给万科带来竞争优势：
1． 获得高于地产业平均利润的利润；
2． 有较大的降价空间，可有效地实施价格竞争，提高企业的价格竞争能力；
3． 可以以较低的价格销售产品，有利于扩大销售，进一步提高市场占有率；
4． 提高竞争门槛，加大竞争者的竞争成本。
综合以上诸多利弊，无论是主动策略、还是被动环境，万科惟有选择进一步扩
大销售规模、提高市场占有率，方能保持超级老大的地位不动摇，同时抵御政策影响。率先在各大城市降价销售，首当其冲就是为了争取市场先机、快速回笼资金、让市场规模几何增长。
王石心里清楚：“我万科不和你比利润率，比利润量，比市场占有率！”
解读NO.3意图强势“收编”中小房企，整合市场资源
对于万科的降价，第一个公开提出万科正在“清理门户”的是潘石屹。
王石曾在万科的内刊中著文说：“万科现在的子公司已经超过150多家，随着公司规模的扩大，这个数字还将增加。为此，万科在2002－2005年期间，就已经在内部管理上做了相当多的努力，为即将到来的高速成长期做准备。以万科目前的管理能力，支撑到2008年的预计经营规模应该没有问题。而公司现在仍在持续的变革，也是为2009年的发力做准备”。
2007年，万科放慢了拿地的脚步，截止10月万科拿地631万平方米，仅相当于2006年全年拿地的52%。为什么？一是万科提前应对信贷紧缩的金融政策，加快自有资金周转率；二是万科将目光投向了数以千计的单一项目公司。
王石说开发企业就比拼三种能力：拿地、融资、开发水平。而超众的开发水平就是万科的核心竞争力，也是近年来万科能够多次并购、收购多家地产企业的决定性力量，万科的行业整合威力已经锋芒毕露。收购上海恒大房地产项目、收购深圳富春东方房地产业务、渐次整体并购浙江南都房产……在目前的市场态势下，众多中小开发企业已难有作为，唯求自保。
在当前的房地产市场，可以肯定，如果当前严格的信贷政策得以落实，会有大量的公司、项目成为万科的并购对象。根据公开数据估算，销售回款+资本市场融资，万科手中的资金已非常丰裕，这亦将为万科提供充足的并购资本。博弈尚未开始，结局已经明晰。
2007年的市场持续高企，万科等市场突击手已经在高位值上实现了很高的利润，回笼了大量资金，可以说赚够了。
万科降价的目的已经明白。其最高明之处就在于：当房价接近峰值时，坚决、快速变现，持币等待对手主动“缴枪”。