长沙市自1993年第一家摊位制建材市场南湖建材市场开办以来，受国家宏观经济和长沙区域经济快速增长的推动，随着城镇一体化建设的大步推进，房地产业的兴起，长沙建材市场如雨春笋般凸现，三湘建材市场、高桥建材市场、长沙建材市场、马王堆建材市场、红星建材市场等摊位制市场相继建成营业。与此同时，随着先进的市场经营理念的导入和建材市场发展的时代要求和必然趋势，万家丽、家润多、安居乐、旺德府、东方家园等建材购物中心和建材超市亦纷纷跟进，并以其机制、体制和软硬件优势大肆攻城略地，抢占摊位制建材市场原有的市场份额，由当初最多不超过10%发展到将近40%（保守估计）的市场份额，长沙一时间摊位制建材市场、建材超市、混合卖场战火纷飞，消烟四起，竞争日益白热化。
一、长沙建材市场现状分析
1、长沙建材市场的分布
长沙建材市场主要集中在长沙市，从五里牌至远大一路，这块地带聚集了南湖、三湘、省建材大市场，东阳、马王堆等市场，都较具规模，形成了建材商贸园区，人民路杨家山立交桥附近，形成了以人民路市场、长建、高桥建材市场、家润多、安居乐为依托的另一个商贸园区。省会建材市场主要集中分布在上述两个地段，旺德府、万家丽等其它建材市场呈零星分布。各地、市、州亦建有规模不等的建材市场。
2、长沙建材市场的主要业态
在长沙建材市场兴起的初期，建材市场的主要功能是批发，但随着建材行业的快速发展，受利好的影响和需求的拉动，各地纷纷建成建材市场，建材销售半径的缩小，导致长沙建材市场的批发功能日益萎缩甚至消亡。目前，长沙建材市场主要以零售业为主，并存着三种经营业态：摊位制市场、超市和混合市场。业界分析，这三种业态是国内两次建材销售革命的产物。第一次革命是使建材产品从厂家直销到商家经销，从每家每户街面店经营到市场集中经营，众多的传统摊位制建材市场应运而生。第二次革命就是建材超市的诞生。在消费者对摊位
制市场中存在的产品假冒、价格欺骗、服务低劣等问题日益不满的情况下，大型建材超市以崭新的面貌和方式进入市场。不过，尽管摊位制市场存在着诸多弊端，譬如：信誉低，纠纷多、假冒伪劣现象严重，本小力单、抗风险能力差等，但业界普遍认为，摊位制市场在一个较长的时期内仍有生存空间。三湘南湖、高桥、马王堆、红星等摊位制建材市场目前生意不错就是一个佐证。
建材超市是从发达国家引进的业态，理念前卫，管理和服务到位。其基本特点是：选择多，价格低，自助服务，一站购齐。在国外，建材超市已经成为消费者选购建材装修的主流场所。４年前，长沙就诞生了第一家建材超市，然而现在建材超市却仍然屈指可数，安居乐、好益家、家润多、旺德府、东方家园，市场份额由最初的不到１０％发展到时下的40%强。其来势凶猛，不可小觑。
二、摊位制建材市场的现状分析
长沙摊位制建材市场由兴旺时的约占90%的市场份额萎缩到现在的50%左右的水平，其下降趋势是建材市场其它业态的挤占造成的，同时还与建材场自身的先天不足不无关系。当前，长沙摊位制建材市场普遍存在的问题：
----经营项目不齐。一站式采购、一站式消费和一站式服务的消费理念已被越来越多的消费者所青睐，而目前长沙大部分摊位制建材市场普遍存在经营品种不齐，这给广大消费者带来极大的不便。
----项目分区混乱。受场地空间狭小的“瓶颈”制约，市场整体布局欠科学合理，不符合市场规范化和建材市场逐步走向专业细分的大趋势要求。
----经营模式滞后。统一规范的商厦式和超市式市场模式与摊位招租式经营模式比较具有无法比拟的优势，这是一个不争的事实，摊位制市场对经营业主的管理缺乏有效约束机制，经营业主各自为政，自主经营，自负盈亏，业主的经营行为和市场方的服务、管理行为严重脱节。 ——体制机制不活。国外国内市场的主体多是股份合作制和私营性质，但长沙却有相当部分市场
属于集体性质，受体制和机制的约束，市场没有原始积累，使市场提质如建立物流配送、发展电子商务平台、调整经营方向及业态等均难以实现。
三、长沙摊位制市场努力的方向
面对当前摊位制市场面临的严峻形势，我们只有正视问题，积极调整经营思想和策略，实现管理创新。
首先，从业态上调整。批发性质的市场要逐步发展成现代物流，实行集中配送和代理，其目的是最大限度地实现商品流通的方便、快捷、低成本。作为推进现代物流的第一步，市场要有计划地培育大型批发商和供应商，引进主流厂家的品牌入市，构筑具有强大影响力和竞争力的市场中坚。
同时，要改变目前摊位制市场竞争乏力的关键在于克服经营雷同，重视错位经营。在同一区域范围内，各个市场要寻找特定的消费群体，确定适合自己的经营特色，进行准确的定位，形成与同行错开经营的差异化竞争优势。各地有不少专业化批发市场之所以保持持久活力就是一个很好的明证。
其次，从经营理念上调整。要改变人们长期以来对市场商品档次低、质量无保证的印象，就必须牢固树立市场品牌意识、质量意识。无论批发市场还是零售市场，都要考虑实施名牌战略。要做好这项工作，就要引进市场机制，大力改造经营户的结构，淘汰一批低档低劣，市场信誉不佳的品牌和经营户，大力引进名品、精品，引进质保体系健全、市场信誉好的品牌和经营户，严格从资格审查上把好准入关。
第三，从管理上调整。进驻招商制建材市场的品牌经营者，往往在其它市场也设有门店。作为市场的管理者，如果任其所为，顺其自然，那么各种品牌往往缺乏市场个性。千店一面，虽然看起来热闹喧嚣，却也杂乱无章，混乱无序。同样一个品牌，在我们的市场，就要赋予它独特的品牌特色，其品牌内涵得到了充分的挖掘和发挥，这就是这个市场的核心竞争力。品牌化管理战略，是市场发展的生命力所在。这方面，我们有以下工作要做：
１、全面掌握进场业主的品牌资料，为这些
品牌建立完善的品牌资料，是品牌化管理的基础工作。不同的类型，不同的品牌，它们各自的特色，在本地区市场的占有率，进而分析我们这个市场的品牌结构状况，才能做到胸有成竹，有的放矢。
２、为进场品牌制定发展指导策略，进场品牌的发展，不仅仅是经营者自身的事情。市场管理者从全局的角度出发，针对本市场的定位和特色，参与这些品牌的发展规划，这方面的工作是很有意义的。比如，“好一家”的市场特色是具有浓郁的文化氛围，强调家居消费的指导，倡导经营者诚信经营，引导老百姓理性消费，丰富多彩的文化活动、极具内涵的企业报刊等等，都是其它市场所欠缺的。在这样的大背景下，我们就为进场经营的品牌进行“文化再造”，商品品牌和“好一家”的品牌互相融合，迸发出更大的能量。对于同一个品牌，消费者在别的市场看到的是一个平平淡淡的牌子，而在“好一家”感受到的却是品牌背后的故事、实实在在的服务承诺、浓浓的文化氛围，这些“附加值”当然具有独特的魅力。
３、为品牌进行差异化推广，对品牌进行管理，并不意味着我们要参与它们的经营活动。然而，品牌经营者和市场的目标是一致的，帮助他们做好生意不仅是我们的义务，更是我们的职责。市场繁荣，就要求我们不能放弃品牌推广的责任。对于不同的品牌，我们要善于找出它们之间的异同点，尤其是同一个市场的同类产品，在宣传推广的时候各有侧重，既能避免相互撞车，产生负面影响，让消费者莫衷一是，又能充分展示市场品牌斑斓的色彩，显示出强大的推广力。主动介入品牌管理，看起来多此一举，然而这样的“份外事”却是我们市场成败的关键。我们要把这样的工作上升到战略的高度，管理好进场品牌，在管理中塑造品牌，进而创立自己的管理品牌，从根本上完善和提升企业品牌形象。
4、星级制管理模式——激活市场第一要素，管什么？怎么管？这是招商制建材市场管理部门一直在思考的问题。管理是一个看起来简单做起来复杂的工作，环境、服务
、保安、后勤等等，都是日常必修课。但把这些做好了，新的问题仍然接踵而来。有时候，管理人员陷于事务之中，疲于应付，甚至焦头烂额。在招商制建材市场中，管理的第一主体，应该是经营者。把管理者“我要管”的局面，改变为经营者“要我管”，让这些经营者转换观念，这是我们要花大力气去做的。一个拥有数百个经营户的市场，就像一个“联合国”，各有各的思路和风格，各有各的价值标准，当然也各有各的“小算盘”。对于一项管理措施或者一个促销活动，有人支持配合，有人则可能不屑一顾，有人甚至抵制阻挠。我们常常碰到的情况是，经营户不是当运动员，而是游离于管理之外，做评论员或者裁判员。导入宾馆服务业的星级制管理形式，是激活经营者管理要素的有效方法。
5、满意工程服务体系——让管理紧贴市场脉搏。管理要创特色，关键是要有鲜明的主题。当前，建材超市加入到竞争的行列之中。这种新型业态往往以“自主经营，自由选购，自由退换”为诉求点，对招商制市场构成威胁。针对这样的情况，我们可以建立具有自身特色的满意工程服务体系，解除老百姓购买建材产品的后顾之忧。这是市场发展的要求，更是招商制建材市场应该达到的崭新境界。围绕满意工程，我们在管理结构上，强化顾客服务中心的功能。把经营户凝聚起来，把他们的服务承诺归纳并提升，由市场统一管理、统一承诺、统一推广，用一个声音对老百姓说话，用一个行动对社会负责。满意服务不是口号，而是市场管理水平的最直接体现。建立和完善满意工程服务体系，弥补了招商制建材市场与建材超市的差距；而且由于自身的优势，只要我们勤于管理，在执行满意服务过程中，会得到优秀品牌和直销厂家的更多支持，其综合潜能是不可限量的。目前市场内部制度程序性的多，制约行为的少，已有的管理制度由于缺乏严格的监督机制做保障，往往形同虚设。因此，要进一步推进市场的法制化、制