《笑着离开惠普》读后感，所谓读后感，感要多 读要少，要善于灵活掌握。读后感通常有三种写法：一种是缩写内容提纲，一种是写阅读后的体会感想，一种是摘录好的句子和段落。一般用自己的感受今天就给大家分享一篇关于《笑着离开惠普》读后感，本文：《笑着离开惠普》读后感如下：
导语：
高建华以其自身经历：17年跨国公司生涯，三进三出惠普公司，职务从初到惠普的助理工程师到高工，从市场部经理到市场总监，从助理总裁到首席知识官。下面是语文迷小编收集的 《笑着离开惠普》读后感，希望对大家有所帮助!
【篇一】《笑着离开惠普》读后感
双向的沟通应该贯穿全过程
沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正确的方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称之为能力。《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一套工作中沟通的方法。其主要思想就“沟通是相互的”，握手需要双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等待对方回应，而要积极寻求互动。
一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等是必要的回应方式。
例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了信息。在条件允许情况下，最好能使对方按照理解的意思用不同方式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思。
在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段(什么时候完成任务)，使工作进展有一个相对可控性。
沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成引起的抱怨。
对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结。当对方圆满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议。
这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性。
工具比理念更重要
普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员的主要工作。理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法。比如报道企业学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，介绍学以致用的事例显得更重要。
帮助别人就是帮助自己
工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着“帮助别人就是帮助自己”的心态做事很重要。出色地帮助别人，可以增加别人对自己的认同。在为别人提供信息或商品的过程中能够了解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧。
在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与人之间的差别也在缩小。应届毕业生数量上升，学历基础变高，学习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端。如何确保自己赢得客户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通过出色的处事方式推销自己。客户衡量产品开始走向软指标，上司衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味着多给自己一些提升的机会。
【篇二】《笑着离开惠普》读后感
当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引，为什么离开了惠普确这么高兴?带着这个疑问，仔细的读完了这本书。
"笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所在。
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。
第一点：
人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔?休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
第二点：
管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配?惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢?是替员工解决问题?书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
现在，集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的“快乐工作，规范管理”到今年的“管理人性化，工作标准化”，也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着多多少少的问题，这就需要我们这些中层管理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团的发展做好人员的储备工作。
【篇三】《笑着离开惠普》读后感
惠普在新人入职部分会花费大量时间和精力，选拔最合适的人。招聘如同是结婚，慎重选择。轻率的选择，会给公司和员工双方都带来痛苦，最终会是金钱的损失。
惠普的人力资源部不是权力部分，不能决定录用誰，开除誰。它们只是业务部门和管理部门的服务机构。
惠普的用人计划由用人部门提出，再由人力资源筛选，最终由用人部门和3个同级部门经理亲自面试。人力资源只负责初步筛选，最终用人的部门经理对此招聘负责。
工资每年都是变动的，一般是加工资，绩效评估采用5分制。4分或以上才能加工资，员工分成16级，每级工资有上下限，在下限的上调工资幅度会比较大，连续多次表现好的可以职务晋级，同时工资也会升级。但要求更严了。5分得来不易，由部门经理写评估报告，评估报告不能模糊用词，每一个结论，都要有事例证明，这就要求部门领导每天都得仔细观察下属，以防写报告时无话可说，这个报告要下级员工签意见的，意见不合，可启动越级申诉程序。同时，同事、相关部门的经理、员工会对你打分，谓之360度评估，就是上级、平级、下级都对你评分，领导者不能滥用权力了。。。
管理者是教练而不是老板，衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。 ----管理者要敢于做“坏人”，严格执法，同时，要多管人。
管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。----管理者要带人，不仅是告之。
惠普认为，只要有好老师，就能把普通人变成训练有素的职业经理人和专业人士。当然，分享知识的背后要有一个价值观念上的认同和制度上的保障，那就是企业中共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现“教会徒弟饿死师傅”的局面。 -------管理者应该多讲课，传授知识，同时制度保证不会因传授而使自身利益受损。防止关键员工自已坐大，垄断公司技术、密决。
对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。惠普的经理没有自己独立的办公室。----余世维所讲的走动管理。
当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。
一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。
任何一个管理理念、管理制度都有其局限性和约束条件，不是可以随便生搬硬套的，必须掌握了要领以后才能实施。
一个好的领导者必须善于倾听，所以说管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于倾听可以避免“想当然”地做判断，下结论
个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。--------为国内的企业痛哭。。。唉。。
末位淘汰制。
末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰。
在国内，包括企业在内的很多单位都提倡奉献，但在惠普，公司提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换。-------很好的提法，强调忠诚而不是奉献，如果不这样，员工在离职时就会感觉很亐，到公司去闹。
员工对企业是否忠诚要看企业是否给员工提供了四个机会: 做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。-----放手让员工去做事，但要安排出进度表，学习的项目、机会很多，工资水平处在同条件下的中等偏上水平，创造公平的晋升机会。
惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。-----通过“员工落单度调查表”来收集基层员工对公司、分公司、上级的意见。可以对管理层形成一种制约。
薪酬设计要考虑到短期、中期、长期相结合，用短期的高薪诱惑吸引来的人大多是惟利是图，急功近利的人。----工资、资金、期权，短、中、长三结合。在其它地方还看到应该是工资、奖金三七开。
员工培训也是薪酬体系中的一块，包括新员工、老员工、新经理，老经理培训和公共培训。新员工是入职培训、老员工更多是专业培训，新经理是转变角色培训，老经理是项目培训。公共培训就是所有人都可以参加的。
从事审计工作的人都是各行各业的专家，而不是专职的审计人员，这是跨国公司内部审计的一个特点。因为审计知识可以通过短期培训来掌握，但是专业知识是长年积累起来的。
任何企业今天遇到的难题，在其他企业都可能遇到过，所以要有一个开放的心态，走出门去、请进门来交流与学习，学会借力。-----内审，不以内审师为主，想法很妙。不仅是财务的审计，业务流程的审计也在内，还有一些公司对流程做了明确规定的东西，也在审计范围内。
为了避免设计人员和销售人员离职而带走公司资源，在日常管理中，要建立目标预定登记制度，目标预定登记制度就设计人员在有初步设想或销售人员有潜在客户时要求它们书面登记出来，没有登记就有结果的员工肯定有问题。销售人员离职时，要把所有登记名单一一交清，对极可能成交的客户，要一起上门拜访，销售人员的藏单问题。